viernes, 18 de junio de 2010

Historia de las 5 S's.



El creador de esta metodología es el Dr. Shigeo Shingo.

Shigeo Shingo creó el sistema Justo a Tiempo, el cual es un sistema de control y administración de la producción, basado en la disminución de costos.

El sistema JAT se basa en seis estrategias, las cuales son:

  • Cero inventarios en Proceso.
  • Cero Control de Calidad.
  • Jalar vs Empujar
  • Poka-Yoke.
  • Niveles de prevención.
  • Cinco S's.
Las 5S's forman una parte esencial para la implementación de cualquier programa de Calidad Total en una Organización.
Las "S" son un medio, no un fin. Las mejoras que se obtienen con el simple hecho de ordenar un área de trabajo, influyen no sólo en la imagen organizacional sino también en el desempeño de las actividades laborales.

Para poder implantar la metodología de las 5 S's se requiere de ciertos compromisos y capacitación a lo largo de toda la Organización, tales como.

  • Compromiso de la Alta Dirección.
  • Compromisos y disposición de todo el personal.
  • Conocimiento de las "S" y sus beneficios.
  • Compromiso y conocimiento del proceso de implantación.


Uno de los retos de esta metodología es promover un cambio de mentalidad hacia la creación de una cultura de auto disciplina, orden y economía.

La estructura básica del Programa deberá estar integrada por:

un Director, un Coordinador, y un grupo de trabajo.

Es importante desarrollar documentos que permitan realizar correctamente las actividades de aquellas personas que forman de la estructura básica del programa, así como los criterios y/o lineamientos generales de implantación, evaluación y reconocimiento.

Proceso de evaluación.

Es un programa de trabajo que permite comparar los resultados contra lo planeado a fin de mantener un nivel óptimo en la aplicación de la metodología de las 5 S's.


Sistema de Verificación


Auditoría Evaluación
  • Un equipo de auditores realiza evaluaciones a un área determinada.
Reporte de auditoría
  • Elabora un reporte con los resultados de la evaluación.
Análisis de la Información
  • Se grafican los resultados.
Comunicación de resultados
  • Se publican en un área y se informa al personal.
Realimentación
  • Se analizan las desviaciones para identificar las causas.
Contramedidas
  • Se establecen acciones correctivas, elaborando un plan para realizarlas.
Metas
  • Se establecen metas para la próxima evaluación.

El principio de orden y limpieza al que haremos referencia se denomina método de las 5´s y es de origen japonés.

Si bien es cierto la metodología de las 5 S's, al igual que otras metodologías de Calidad se basan en el compromiso de la Alta Dirección y el de toda la Organización, debemos reconocer que es importante que exista un programa que premie el esfuerzo y dedicación de la correcta implantación de cada S.

Un programa de reconocimiento permea hacia la Organización la importancia y aprecio que tiene la Dirección hacia el compromiso de la gente con la Calidad.

La mayoría de los programas de reconocimiento se basan en incentivos económicos, sin embargo es importante precisar que estos no son los únicos. La Alta Gerencia podrá determinar otro tipo de incentivo o reconocimientos.

Es importante hacer ver a los miembros de la Organización que la existencia de la metodología no dependerá de la existencia del programa de reconocimientos, más bien del compromiso e involucramiento de cada uno de ellos con la calidad.

Este concepto no debería resultar nada nuevo para ninguna empresa, pero desafortunadamente si lo es. El movimiento de las 5´s es una concepción ligada a la orientación hacia la calidad total que se originó en el Japón bajo la orientación de W. E. Deming hace mas de 40 años y que esta incluida dentro de lo que se conoce como mejoramiento continuo o gemba kaizen.

Surgió a partir de la segunda guerra mundial, sugerida por la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros como parte de un movimiento de mejora de la calidad y sus objetivos principales eran eliminar obstáculos que impidan una producción eficiente, lo que trajo también aparejado una mejor sustantiva de la higiene y seguridad durante los procesos productivos.

Su rango de aplicación abarca desde un puesto ubicado.


PERSONAJES IMPORTANTES:





Shingeo Shingo

Nació en Japón en 1909, Shigeo Shingo tal vez no es tan conocido en Occidente como Ishikawa y Taguchi, aunque la incidencia de su trabajo, especialmente en Japón, ha sido inmensa. Después de graduarse en Ingeniería Mecánica en la Escuela Técnica Yamanahsi en 1930, se incorporó a la Fábrica de Ferrocarriles Taipei, en Taiwán, donde introdujo los métodos de gestión científica. Es interesante advertir que los sistemas poka-yoke, al utilizar dispositivos que evitan la aparición de defectos, obvian la necesidad de medición. En general, los sistemas poka-yoke comprenden dos fases: el aspecto de detección y el aspecto de regulación. La detección se puede realizar de diferentes maneras: contacto material, interruptores de fin de carrera, células fotoeléctricas, interruptores sensibles a la presión, termostatos, etc. La regulación se puede producir mediante una alarma(una luz intermitente, el zumbido de una sirena), o asumiendo el control (prevención, para automática de una máquina), o ambas cosas a la vez.

Shingo había sido un firme defensor de la aplicación del control estadístico de procesos desde que tuvo sus primeras nociones de él. Gradualmente, a medida que fue realizando más proyectos con los sistemas poka-yoke, su entusiasmo por el Control Estadísticos de Procesos se desvaneció. La mejora a partir de los métodos estadísticos proviene de la detección y medición de los defectos y de una reacción ante ellos; sus métodos evitan los defectos. Además, los métodos estadísticos utilizan técnicas de muestreo; sus métodos poka-yoke permiten realizar una inspección del 100% y hacen que la medición sea innecesaria.

En 1977, finalmente se liberó del hechizo de los métodos estadísticos cuando una factoría de la División de Lavadoras Automáticas de Matsushita llevaba ya 7 meses funcionando sin defecto alguno en su línea de montaje de tuberías de desagüe en la que trabajaban 23 obreros que fabricaban 30.000 unidades al mes. Desde entonces, muchas más compañías han estado durante meses sin sufrir defectos, gracias a la utilización de los métodos de Control de Calidad Cero de Shingo. Los sistemas poka-yoke mejoran la eficacia del proceso, evitan desperdicios y reducen costes; factores críticos para la medición y mejora de cualquier organización. En 1969, mientras trabajaba para Toyota, Shingo concibió un sistema conocido como Cambio de Troquel en Un Minuto o SMED, en el acrónimo inglés con que se conoce en la industria. Esta metodología de mejora reduce de un modo similar los desperdicios. El propósito del SMED es: minimizar la cantidad de tiempo que se gasta cuando se realizan cambios de utillaje, reducir los períodos de inactividad, aumentar la flexibilidad de la producción, evitar la necesidad de largos procesos de fabricación y de grandes lotes. Las existencias de materiales se pueden reducir espectacularmente y hay menos necesidad de mantener grandes existencias de productos terminados para cubrir las interrupciones de producción.


DARUMA:


Los muñecos Daruma, son figuras votivas sin brazos ni piernas y representan a Bodhidharma (Daruma en japonés), el fundador y primer patriarca del Zen.

Dice la leyenda que el maestro Daruma perdió los brazos y las piernas de estar tantos años escondido en una cueva meditando y sin utilizarlos.

Los colores típicos son rojo, amarillo, verde y blanco. El muñeco tiene u

na cara con bigote y barba pero sus ojos son blancos del todo. Utilizando tinta negra, se les pinta una pupila redonda en uno de ellos (normalmente el derecho) y se pide un deseo; cuando el deseo se cumple se pinta el otro ojo (normalmente el izquierdo).

Normalmente el muñeco Daruma es varón, aunque existe una muñeca Daruma, conocida como Ehime Daruma (Princesa Daruma).

Al tener una forma ovoide y su centro de gravedad bajo, algunos de ellos vuelven a su posición vertical al ser empujados hacia un lado, como un tentetieso. Esto representa simbólicamente el optimismo, la persistencia y la determinación.

Estos muñecos se basan en los Okiagari-koboshi , un tentetieso tradicional. Una canción del siglo XVII habla de estas características:

Hi ni! fu ni!
Fundan Daruma ga
Akai zukin kaburi sunmaita!
¡Una vez!, ¡dos veces!
Siempre el Daruma de capucha roja
se queda con la cabeza arriba


Aparición de Bodhidharma.

Bodhidharma es el Primer patriarca del budismo Chan o Zen dentro del Mahayana. Fuentes Históricas: Como sabemos, en el largo desarrollo de la Humanidad se han confeccionado dos Historias que corren paralelamente como afluentes de un mismo río, por lo que intentaremos esbozar lo poco que se conoce en ambos sentidos sobre la presencia de Bodhidharma como personaje histórico.

La figura de Bodhidharma (Ta-Mo en China y Budai-Daruma-Daishi en Japón) resulta muy controvertida históricamente hablando. Algunos eruditos aún hoy ponen en duda su existencia debido a la escasa información con que se cuenta.

Bodhidharma predicó el origen de su misión expresado en los siguientes términos: «Una transmisión especial fuera de las escrituras, con ninguna dependencia de las palabras o de las letras, dirigiéndose directamente hacia el alma del hombre, contemplar su propia naturaleza y realizar el estado de Buda».

Los estudiosos le atribuyen tradicionalmente, aunque discutible, las siguientes obras: Meditación sobre los Cuatro Actos, Tratado sobre el Linaje de la Fe, Sermón del Despertar y Sermón de la Contemplación de la Mente.

Cuenta la leyenda que instalado en una caverna frente a la pared rocosa cerca de Shaolin, al buscar Bodhidharma el estado de Iluminación necesario para la fundamentación de la existencia, se había distraído con la imagen de una hermosa mujer (la tentación de Mara) y para resolver esto, decide meditar sobre un objeto o símbolo hasta detener el flujo mental. Como lo venciera el cansancio a menudo, decidió arrancarse los párpados y arrojarlos fuera de la cueva en la que habitaba. Pasado largo tiempo (nueve años según la leyenda) y habiendo logrado su propósito, bebió una pacificante bebida obtenida de unas hojas que crecieran del lugar en donde cayeron sus párpados, y esta planta fue luego conocida como Té. De un modo inequívoco se lo pinta o representa en esculturas con ojos saltones y carentes de párpados.

En el Sermón del Despertar Bodhidharma, nos presenta la comprensión profunda de la esencia del camino directo al despertar. En Budismo existen tres reinos inferiores o lokas, los cuales son Codici o deseo, Ira o aversión y Delusión o ignorancia. Estos tres reinos son los responsables de la formación de la identidad o el ego. En cada ser humano existen unas tendencias karmicas que hacen que predomine una determinada condición, Codicia, hostilidad o confusión. El maestro de chan o zen es quien ayuda al discípulo a identificar su condición predominante y prescribe el mejor método para el despertar.



Seiri y Seiton





SEIRI (Clasificación y Descarte):

Significa separar las cosas necesarias y las que no la son manteniendo las cosas necesarias en un lugar conveniente y en un lugar adecuado.

Para

comprender rápidamente de qué se trata resulta sencillo pensar en el siguiente principio: Organizar/Clasificar significa que en cada área de trabajo se deje “sólo lo que se necesita, en la cantidad que se necesita, y sólo cuando se necesita”.

Frecuentemente nos "llenamos" de elementos, herramientas, cajas con productos, carros, útiles y elementos personales y nos cuesta trabajo pensar en la posibilidad de realizar el trabajo sin estos elementos. Buscamos tener al rede

dor elementos o componentes pensando que nos harán falta para nuestro próximo trabajo. Con este pensamiento creamos verdaderos

stocks reducidos en proceso que molestan, quitan espacio y estorban. Estos elementos perjudican el control visual del trabajo,

impiden la circulación por las áreas de trabajo, induce a cometer errores en el manejo de materias primas y en numerosas oportunidades pueden generar accidentes en el trabajo.

La primera "S" de esta estrategia aporta métodos y recomendaciones para evitar la presencia de elementos innecesarios. El Seiri consiste en:

Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no sirven.

Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario.

Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo

Separar los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y frecuencia de utilización con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo.

Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se

puedan realizar en el menor tiempo posible.

Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que pueden conducir a averías.

Eliminar información innecesaria y que nos puede conducir a errores de interpretación o de actuación.

BENEFICIOS DEL SEIRI

La aplicación de las acciones Seiri preparan los lugares de trabajo para que estos sean más seguros y productivos. El primer y más directo impacto del Seiri está relacionado

con la seguridad. Ante la presencia de elementos innecesarios, el ambiente de trabaj

o es tenso, impide la visión completa de las áreas de trabajo, dificulta observar el funcionamiento de los equipos y máquinas, las salidas de emergencia quedan obstaculizadas haciendo todo esto que el área de trabajo sea más insegura.

La práctica del Seiri además de los beneficios en seguridad permite:

Liberar espacio útil en planta y oficinas

Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y otros elementos de trabajo.

Mejorar el control visual de stocks de repuestos y elementos de producción, carpetas con información, planos, etc.

Eliminar las pérdidas de productos o elementos que se deterioran por permanecer un largo tiempo expuestos en un ambiento no adecuado para ellos; por ejemplo, material de empaque, etiquetas, envases plásticos, cajas de cartón y otros.

Facilitar el control visual de las materias primas que se van agotando y que requieren para un proceso en un turno, etc.

Preparar las áreas de trabajo para el desarrollo

de acciones de mantenimiento autónomo, ya que se puede apreciar con facilidad los escapes, fugas y contaminaciones existentes en los equipos y que frecuentemente quedan ocultas por los elementos innecesarios que se encuentran cerca de los equipos.

PROPOSITO

El propósito del Seiri o clasificar significa retirar de los puestos de trabajo todos los

elementos que no son necesarios para las operaciones de producción o de oficina cotidianas. Los elementos necesarios se deben mantener cerca de la "acción", mientras que los innecesarios se deben retirar del sitio o eliminar.

La implantación del Seiri permite crear un entorno de trabajo en

el que el se evitan problemas de espacio, pérdida de tiempo, aumento de la seguridad y ahorro de energía.

Al implantar Seiri se obtienen entre otros los siguientes beneficios:

Se mejora el control visual de los elementos de trabajo, materiales en proceso y

producto final.

El flujo "suave" de los procesos se logra gracias al control visual.

La calidad del producto se mejora ya que los controles visuales ayudan a prevenir los defectos.

Se mejora el MTBF o tiempo medio entre fallos de los equipos.

Es más fácil identificar las áreas o sitios de trabajo con riesgo potencial de accidente laboral.

El personal de oficina puede mejorar la productividad en el uso del tiempo.

JUSTIFICACION

El no aplicar el Seiri se pueden presentar algunos de los siguientes problemas:

La planta de producción y los talleres es insegura, se presentan mas accidentes, se pierde tiempo valioso para encontrar algún material y se dificulta el trabajo.

El producto en proceso o final en exceso, los cajones y armarios que se utilizan para

guardar elementos innecesarios crean el efecto "jaula de canario" el cual impide la comunicación entre compañeros de trabajo.

En caso de una señal de alarma, las vías de emergencia al estar ocupadas con productos o materiales innecesarios, impide la salida rápida del personal.

Es necesario disponer de armarios y espacio medido en metros cuadrados para ubicar los materiales innecesarios. El coste financiero también se ve afectado por este motivo.

Es más difícil de mantener bajo control el stock que se produce por productos defectuosos. El volumen existente de productos en proceso permite ocultar más fácilmente los stocks innecesarios.

El cumplimiento de los tiempos de entrega se pueden ver afectados debido a las pérdidas de tiempo al ser necesario mayor manipulación de los materiales y productos.

COMO IMPLANTAR EL SEIRI

Identificar elementos innecesarios

El primer paso en la implantación del Seiri consiste en la identificación de los elementos innecesarios en el lugar seleccionado para implantar las 5S. En este paso se pueden emplear las siguientes ayudas:

Lista de elementos innecesarios

La lista de elementos innecesarios se debe diseñar y enseñar durante la fase de preparación. Esta lista permite registrar el elemento innecesario, su ubicación, cantidad encontrada, posible causa y acción sugerida para su eliminación. Esta lista es cumplimentada por

el operario, encargado o

supervisor durante el tiempo en que se ha decidido realizar la campaña Seiri.

Tarjetas de color.

Este tipo de tarjetas permiten marcar o "denunciar" que en el sitio de trabajo existe algo innecesario y que se debe tomar una acción correctiva. En algunas empresas utilizan colores verde para indicar que existe un problema de contaminación, azul si está relacionado el elemento con materiales de producción, roja si se trata de elementos que no pertenecen al trabajo como envases de comida, desechos de materiales de segurid

ad como guantes rotos, papeles innecesarios, etc. En Japón se utiliza frecuentemente la tarjeta roja para mostrar o destacar el problema identificado.

Las preguntas habituales que se deben hacer para identificar si existe un elemento innecesario son las siguientes:

¿Es necesario este elemento?

¿Si es necesario, es necesario en esta cantidad?

¿Si es necesario, tiene que estar localizado aquí?

Una vez marcados los elementos se procede a registrar cada tarjeta utilizada en la lista de elementos innecesarios. Esta lista permite posteriormente realizar un seguimiento sobre todos los elementos id

entificados. Si es necesario, se puede realizar una reunión donde

se decide que hacer con los elementos identificados, ya que en el momento de la "campaña" no es posible definir que hacer con todos los elementos innecesarios detectados.

En la reunión se toman las decisiones para cada elemento identificado. Algunas acciones son simples, como guardar en un sitio, eliminar si es de bajo coste y no es útil o moverlo a un almacén. Otras decisiones más complejas y en las que interviene la dirección deben consultarse y exigen una espera y por o tanto, el material o equipo debe quedar en su sitio, mientras se toma la decisión final, por ejemplo, eliminar una máquina que no se

utiliza actualmente.

Criterios para asign

ar Tarjetas de color.

El criterio más común es el del programa de producción del mes próximo. Los elementos necesarios se mantienen en el área especificada. Los elementos no necesarios se desechan o almacenan en lugar diferente.

Utilidad del elemento para realizar el trabajo previsto. Si el elemento no es necesario debe descartarse.

Frecuencia co

n la que se necesita el elemento. Si es necesario con poca frecuencia puede almacenarse fuera del área de trabajo.

Cantidad del elemento necesario para realizar el trabajo. Si es necesario en cantidad limitada el exceso puede desech

arse o almacenarse fuera del área de trabajo.

Características de las tarjetas

Las tarjetas utilizadas pueden ser de diferentes tipos:

Una ficha con un número consecutivo. Esta ficha puede tener un hilo que facilite su ubicación sobre el elemento innecesario. Estas fichas son reutilizables, ya que simplemente indican la presencia de un problema y en un formato se puede saber para el número

correspondiente, la novedad o el problema.

Tarjetas de colores intensos. Estas tarjetas se fabrican en papel de color fosforescente para facilitar su identificación a distancia. El color intenso sirve ayuda como mecanismos de control visual para informar que sigue presente el problema

"denunciado". Estas tarjetas contienen la siguiente información:

Nombre del elemento innecesario

Cantidad.

Porqué creemos que es innecesario

Área de procedencia del elemento innecesario

Posibles causas de su permanencia en el sitio

Plan de acción sugerido para su eliminación.

Plan de acción para retirar los elementos innecesarios.

Durante la jornada o día de campaña se logró eliminar una gran cantidad de elementos innecesarios. Sin embargo, quedaron varias herramientas, materiales, equipos, etc. que

no se pudieron retirar por problemas técnicos o por no tener una decisión clara sobre que hacer con ellos.

Para estos materiales se debe preparar un plan para eliminarlos gradualmente. En este punto se podrá aplicar la filosofía del Ciclo Deming (PHVA) para desarrollar las acciones que permitan retirarlos. El plan debe cont

ener los siguientes puntos:

Mantener el elemento en igual sitio.

Mover el elemento a una nueva ubicación dentro de la planta.

Almacenar el elemento fuera del área de trabajo.

Eliminar el elemento.

El plan debe indicar los métodos para eliminar los elementos: desecharlo, venderlo, devolverlo al proveedor, destruirlo o utilizarlo, etc.

Control e informe final.

Es necesario prep

arar un informe donde se registre y se informe el avance de las acciones planificadas, como las que se han implantado y los beneficios aportados. El jefe del área debe preparar est

e documento y publicarlo en el tablón informativo sobre el avance del proceso 5S's.

SEITON-ORDEN (Situar Innecesarios)

Consiste en organizar el modo en que deben ubicarse e identificarse los elementos necesarios que hemos clasificado de modo que se puedan encontrar fácilmente, utilizarlos y reponerlos.

Se pueden usar

métodos de gestión visual para facilitar el orden, el más simple es establecer un lugar para cada cosa y así “cada cosa en su lugar”. Una vez hemos eliminado los elementos innecesarios, se define el lugar donde se deben ubicar aquellos que necesitamos con frecuencia, identificándolos para eliminar el tiempo de búsqueda y facilitar su retorno al sitio una vez utilizados (es el caso de la herramienta).

Propósitos:

- Mejorar la identificación y marcación de los controles de la maquinaria de los sistemas y elementos críticos para mantenimiento y su conservación en buen estado.

- Facilitan su codificación, identificación y marcación de áreas para facilitar su conservación en un mismo sitio durante el tiempo y en perfectas condiciones.

Seiton permite:

- Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo de rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar.

- Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean con poca frecuencia.

- Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se usarán en el futuro.

- En el caso de maquinaria, facilitar la identificación visual de los elementos de los equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro, etc.

- Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su inspección autónoma y control de limpieza.

- Identificar y

marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como tuberías, aire comprimido, combustibles.

- Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores de producción.

El no aplicar el Seiton en el sitio de trabajo conduce a los siguientes problemas:

- Incremento del número de movimientos innecesarios. El tiempo de acceso a un elemento para su u

tilización se incrementa.

- Se puede perder el tiempo de varias personas que esperan los elementos que se están buscando para realizar un trabajo. No sabemos donde se encuentra el elemento y la persona que conoce su ubicación no se encuentra. Esto indica que falta una buena identificación de los elementos.

- Un equipo sin identificar sus elementos (sentido de giro o movimiento de componentes) puede conducir a deficientes montajes, mal funcionamiento y errores graves al ser operado. El tiempo de lubricación se puede incrementar al no saber fácilmente el nivel de aceite requerido, tipo, cantidad y sitio de aplicación. Todo esto conduce a despilfarros de tiempo.

- El desorden no permite controlar visualmente los stocks en proceso y de materiales de oficina.

- Errores en la

manipulación de productos. Se alimenta la máquina con materiales defectuosos no previstos para el tipo de proceso. Esto conduce a defectos, pérdida de tiempo, crisis del personal y un efecto final de pérdida de tiempo y dinero.

- La falta de identificación de lugares inseguros o zonas del equipo de alto riesgo puede conducir a accidentes y pérdida de moral en el trabajo.

Beneficios de Seiton para el trabajador:

- Facilita el acceso rápido a elementos que se requieren para el trabajo

- Se mejora la información en el sitio de trabajo para evitar errores y acciones de riesgo potencial.

- El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad.

- La presentación y estéti

ca de la planta se mejora, comunica orden, responsabilidad y compromiso con el trabajo.

- Se libera espacio.

- El ambiente de trabajo es más agradable.

- La seguridad se incrementa debido a la demarcación de todos los sitios de la planta y a la utilización de protecciones transparentes especialmente los de alto riesgo.

Como implantar seiso:

Esto requiere la aplicación de métodos simples y desarrollados por los trabajadores. Los métodos más utilizados son:

Controles visuales se utilizan para informar de una manera fácil entre otros los siguientes temas:

- Sitio donde se encuentran los elementos

- Frecuencia de lubricación de un equipo, tipo de lubricante y sitio donde aplicarlo.

- Estándares sugeri

dos para cada una de las actividades que se deben realizar en un equipo o proceso de trabajo.

- Dónde ubicar el material en proceso, producto final y si existe, productos defectuosos.

- Sitio donde deben ubicarse los elementos de aseo, limpieza y residuos clasificados.

- Dónde ubicar la calculadora, carpetas bolígrafos, lápices en el sitio de trabajo.

Marcación co

n colores:

Es un método para identificar la localización de puntos de trabajo, ubicación de elementos, materiales y productos, nivel de un fluido en un depósito, sentido de giro de una máquina, etc. La marcación con colores se utiliza para crear líneas que señalen la división entre áreas de trabajo y movimiento, seguridad y ubicación de materiales.

Codificación de Colores:

Se usa para señalar claramente las piezas, herramientas, conexiones, tipos de lubricantes y sitio donde se aplican.

¿QUÉ ES SEISO?

SEISO – LIMPIAR

LIMPIAR EL SITIO DE TRABAJO Y LOS EQUIPOS Y PREVENIR LA SUCIEDAD Y EL DESORDEN


Seiso significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una fábrica. Desde el punto de vista del TPM, Seiso implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza. Se identifican problemas de escapes, averías, fallos o cualquier tipo de FUGUAI. Esta palabra japonesa significa defecto o problema existente en el sistema productivo.


La limpieza se relaciona estrechamente con el buen funcionamiento de los equipos y la habilidad para producir artículos de calidad. La limpieza implica no únicamente mantener los equipos dentro de una estética agradable permanentemente. Seiso implica un pensamiento superior a limpiar. Exige que realicemos un trabajo creativo de identificación de las fuentes de suciedad y contaminación para tomar acciones de raíz para su eliminación, de lo contrario, sería imposible mantener limpio y en buen estado el área de trabajo. Se trata de evitar que la suciedad, el polvo, y las limaduras se acumulen en el lugar de trabajo.


Para aplicar Seiso se debe...


· Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.

· Asumirse la limpieza como una actividad de mantenimiento autónomo: "la limpieza es inspección"

· Se debe abolir la distinción entre operario de proceso, operario de limpieza y técnico de mantenimiento.

· El trabajo de limpieza como inspección genera conocimiento sobre el equipo. No se trata de una actividad simple que se pueda delegar en personas de menor cualificación.

· No se trata únicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la acción de limpieza a la búsqueda de las fuentes de contaminación con el objeto de eliminar sus causas primarias.



BENEFICIOS DEL SEISO


· Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes.

· Mejora el bienestar físico y mental del trabajador.

· Se incrementa el la vida útil del equipo al evitar su deterioro por contaminación y suciedad.

· Las averías se pueden identificar más fácilmente cuando el equipo se encuentra en estado óptimo de limpieza

· La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad Global del Equipo.

· Se reducen los despilfarros de materiales y energía debido a la eliminación de fugas y escapes.

· La calidad del producto se mejora y se evitan las pérdidas por suciedad y contaminación del producto y empaque.



IMPLANTACIÓN DEL SEISO O LIMPIEZA


El Seiri debe implantarse siguiendo una serie de pasos que ayuden a crear el hábito de mantener el sitio de trabajo en correctas condiciones. El proceso de implantación se debe apoyar en un fuerte programa de entrenamiento y suministro de los elementos necesarios para su realización, como también del tiempo requerido para su ejecución.


Paso 1. Campaña o jornada de limpieza


Es muy frecuente que una empresa realice una campaña de orden y limpieza como un primer paso para implantar las 5S. En esta jornada se eliminan los elementos innecesarios y se limpia el equipo, pasillos, armarios, almacenes, etc.

Esta clase de limpieza no se puede considerar un Seiso totalmente desarrollado, ya que se trata de un buen inicio y preparación para la práctica de la limpieza permanente. Esta jornada de limpieza ayuda a obtener un estándar de la forma como deben estar los equipos permanentemente. Las acciones Seiso deben ayudarnos a mantener el estándar alcanzado el día de la jornada inicial. Como evento motivacional ayuda a comprometer a la dirección y operarios en el proceso de implantación seguro de las 5S.

Esta jornada o campaña crea la motivación y sensibilización para iniciar el trabajo de mantenimiento de la limpieza y progresar a etapas superiores Seiso.


Paso 2. Planificar el mantenimiento de la limpieza


El encargado del área debe asignar un contenido de trabajo de limpieza en la planta. Si se trata de un equipo de gran tamaño o una línea compleja, será necesario dividirla y asignar responsabilidades por zona a cada trabajador. Esta asignación se debe registrar en un gráfico en el que se muestre la responsabilidad de cada persona.


Paso 3. Preparar el manual de limpieza


Es muy útil la elaboración de un manual de entrenamiento para limpieza. Este manual debe incluir además del gráfico de asignación de áreas, la forma de utilizar los elementos de limpieza, detergentes, jabones, aire, agua; como también, la frecuencia y tiempo medio establecido para esta labor. Las actividades de limpieza deben incluir la Inspección antes del comienzo de turnos, las actividades de limpieza que tienen lugar durante el trabajo, y las que se hacen al final del turno. Es importante establecer tiempos para estas actividades de modo que lleguen a formar parte natural del trabajo diario.

Es frecuente en empresas que han avanzado significativamente en el desarrollo del pilar "mantenimiento autónomo" encontrar que estos estándares han sido preparados por los operarios, debido a que han recibido un entrenamiento especial sobre esta habilidad.

El manual de limpieza debe incluir:


· Propósitos de la limpieza.

· Fotografía o gráfico del equipo donde se indique la asignación de zonas o partes del taller.

· Mapa de seguridad del equipo indicando los puntos de riesgo que nos podemos encontrar durante el proceso de limpieza.

· Fotografía del equipo humano que interviene en el cuidado de la sección.

· Elementos de limpieza necesarios y de seguridad.

· Diagrama de flujo a seguir.


Estándares para procedimientos de limpieza. Conocer el procedimiento de limpieza para emplear eficientemente el tiempo. El estándar puede contener fotografías que sirvan de referencia sobre el estado en que debe quedar el equipo.


Paso 4. Preparar elementos para la limpieza


Aquí aplicamos el Seiton a los elementos de limpieza, almacenados en lugares fáciles de encontrar y devolver. El personal debe estar entrenado sobre el empleo y uso de estos elementos desde el punto de vista de la seguridad y conservación de estos.


Paso 5. Implantación de la limpieza


Retirar polvo, aceite, grasa sobrante de los puntos de lubricación, asegurar la limpieza de la suciedad de las grietas del suelo, paredes, cajones, maquinaria, ventanas, etc., Es necesario remover capas de grasa y mugre depositadas sobre las guardas de los equipos, rescatar los colores de la pintura o del equipo oculta por el polvo.

Seiso implica retirar y limpiar profundamente la suciedad, desechos, polvo, óxido, limaduras de corte, arena, pintura y otras materias extrañas de todas las superficies. No hay que olvidar las cajas de control eléctrico, ya que allí se deposita polvo y no es frecuente por motivos de seguridad, abrir y observar el estado interior.

Durante la limpieza es necesario tomar información sobre las áreas de acceso difícil, ya que en un futuro será necesario realizar acciones kaizen o de mejora continua para su eliminación, facilitando las futuras limpiezas de rutina.

Debemos insistir que la limpieza es un evento importante para aprender del equipo e identificar a través de la inspección las posibles mejoras que requiere el equipo. La información debe guardarse en fichas o listas para su posterior análisis y planificación de las acciones correctivas.

Esta técnica TPM será muy útil para ayudar a difundir prácticas y acciones de mejora a los compañeros del área de trabajo. La LUP se emplea para estandarizar acciones, informar sobre posibles problemas de seguridad, conocimiento básico sobre el empleo de un producto de limpieza, etc. Con esta técnica se podrá mantener actualizado al personal sobre cualquier cambio o mejora en los métodos de limpieza.


Ejemplo de Tarjeta Amarilla.